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Les chances de la Vision Stratégique de la Réforme 2015-2030

Les chances de la Vision Stratégique de la Réforme 2015-2030

يروم التغيير تمكين المدرسة من الاضطلاع الأمثل بوظائفها في التنشئة الاجتماعية والتربية على القيم في بعديها الوطني والكوني

Abdellatif Zaki
Département des Langues et Communication
Institut Agronomique et Vétérinaire Hassan II
Rabat, Maroc

Les chances de la Vision Stratégique de la Réforme 2015-2030 du Conseil Supérieur de l’Éducation, la Formation et de la Recherche Scientifique.

      J’ai lu avec un grand plaisir le texte “Pour une École de l’Équité, de la Qualité et de la Promotion”. Il a la vertu, de plus en plus rare, d’être extrêmement bien écrit et clair. Tous les ingrédients y sont. Il y a de l’ambition, de la détermination, de la globalité, du détail, l’ensemble des mots clés, l’ensemble des concepts des sciences de l’éducation, rien de l’idéologie n’est laissé pour compte, non plus, et beaucoup de bonne volonté. Une recette, toutefois, n’est pas l’addition arithmétique de ses composants ni est-elle réussie par des ajouts de doses de bonne volonté ou de tuteurs d’appui. Pour qu’elle soit réussie, il lui faut un tour de table de connaisseurs raisonnables, un programme solide, des menus cohérents et attractifs, une cuisine bien équipée, un chef confirmé sachant de faire respecter, des assistants au chef, un approvisionnement continu en produits de haute qualité, des commis pouvant exécuter avec grande précision et sans discuter les ordres de la hiérarchie, un positionnement socio-économique sans faille, une mise en place impeccable, une qualité de service exemplaire, une puissance d’adaptation en temps réel pour faire face à toutes les conjonctures de l’environnement, la capacité de sortir l’ensemble des composantes des commandes et les servir sous toutes les pressions possiblesà l’ensemble des clientset à temps sous peine de voir des préparations se détériorer et se gâter, ou au contraire les servir sans être encore fin prêts et courir le risque de perdre sa clientèle à jamais. Un souci et un objectif, satisfaire le client et le fidéliser tout en préservant sa santé et son bien-être.

Dans sa livraison de la stratégie 2015-2030, Le Conseil Supérieur de l’Éducation, la Formation et la Recherche, a fait un sans faute en matière des inventaires aussi bien de ce qui ne marche pas et des raisons pour lesquelles ça ne marche pas que de ce qui devrait être fait pour que ça marche. Un sans faute ne signifiant pas pour autant une couverture exhaustive, le parcours doit d’abord être vérifié et s’assurer qu’aucune étape n’a été écourtée, aucun exercice n’a été simplifié, aucun raccourci n’a été pris et des courtes échelles n’ont pas été prévues pour braver les barrières les plus hautes.

Dans le cas d’espèce, des omissions majeures, d’ordre méthodologique, peuvent être relevées. Le document n’a pas, par exemple, exploré l’éventualité dans le passé d’une volonté politique soutenue par des décisions tant nationales qu’internationales, tangibles et intangibles, à retombées sociales, économiques et culturelles de maintenir certaines populations dans l’analphabétisme et de limiter l’éducation selon des critères qui demeurent, pour nous du moins, à élucider. La livraison suppose que l’origine et les motivations de cette volonté et des motivations de ces décisions ont changé sans nous en donner les garanties et sans faire état de la situation actuelle comme l’expriment le budget de l’État et les contraintes internationales auxquelles il se soumet et les conditions réelles dans les écoles et les institutions universitaires et de formation. Hier encore, un haut responsable parla de contraintes imposées par Bretton Woods qui brident l’élan social du gouvernement surtout en matière de l’éducation et de la santé. Deux jours auparavant, le Ministre de l’Éducation Nationale reconnaissait qu’il y avait des classes avec plus de soixante dix élèves et un manque d’enseignants imparable dans le future proche. La raison budgétaire est, une fois encore, en passe d’avoir raison des grandes ambitions et des bonnes volontés.

La livraison parle de leadership à plusieurs niveaux ce qui est plus qu’une bonne chose mais elle omet de croiser le concept avec la réalité du terrain qui, d’une part, ne prévoit pas comment y arriver et d’autre part, semble mettre le bœuf avant la charrue en supposant un projet social en cours d’installation, ce qui est, de l’avis des observateurs et analystes indépendants, loin d’être un acquis. Dans la situation actuelle, le leadership est plus un potentiel de conflits et de crises que de résolutions de problèmes. Nous le voyons en politique, dans la sphère du débat public, en entreprise et dans la gestion de l’administration.

Alors que la livraison reconnaît et recommande la nécessité d’opérer des actions spécifiques et transversales sur le cursus, la pédagogie, la gestion de l’apprentissage et de la connaissance et de l’évaluation tant au niveau national qu’aux niveaux des régions, l’on se demande si des compétences et des ressources humaines suffisamment formées, expérimentées, mobilisables et adhérentes à cette démarche sont disponibles. Nous n’en sommes pas si sûres. D’un côté, l’indigence professionnelle dans ces domaines a été reconnue par les spécialistes, d’un autre côté, la disposition et les attitudes des autorités centrales ne sont pas en phase avec la culture de l’école préconisée. En effet, la tâche est titanique. Les actions à entreprendre pour que le projet soit mis en place ne se comptent pas ! Les concepteurs du projet ne semblent pas avoir pu en mesurer la complexité, le degré de technicité, la capacité de négociation, le savoir faire en matière de coordination et le temps que sa mise en place exigera. Le chantier aurait été plus facile à conduire dans les délais et dans les normes qu’il s’assigne s’il ne devait pas aussi prendre en charge un travail de déblayage, de défrichement et de désherbage qui s’avérera onéreux et ardu en raison de la résistance que les adventices et les forces en place lui opposeront.

À la lecture du projet, on ne peut que se féliciter de la qualité des propositions et de la précision de l’identification du travail à faire. Que l’on nous permette, cependant, de nous demander, par exemple, ce que cela prendrait pour “Adopter un cursus national intégré, avec des composantes régionales au niveau des départements, des filières et des pôles d’études dans toutes les étapes de l’éducation et de la formation, fondé sur l’interaction et la complémentarité des matières et des spécialités, sur la fonctionnalité de l’évaluation et sur la pertinence de l’orientation” ou d’ “Adopter pour l’ingénierie de chaque niveau des différents types d’enseignement (scolaire, supérieur, traditionnel, formation des cadres) un cadre référentiel et cognitif qui définit ses fonctions en tenant compte de ses spécificités, de sa situation dans le parcours des apprenants et de son rôle dans la performance des apprentissages” ou encore de “Définir un socle commun pour chaque cycle qui soit le cadre référentiel des connaissances, des capacités et des compétences fondamentales que l’apprenant doit maîtriser au terme de chaque phase (semestre, année, niveau, cycle d’étude ou de formation) ou de “Diversifier les approches pédagogiques, les adapter aux différentes situations d’enseignement, d’apprentissage ou de formation” et de “Centrer la relation pédagogique sur l’interaction avec les apprenants et entre eux, l’encouragement de l’initiative et l’innovation, de l’effort et de l’autonomie pédagogique.” Toute personne pour qui chacun des concepts et chacune des propositions dans cette liste ont un vrai sens et qui peut les traduire en quantité de travail, saura que c’est beaucoup plus facile à dire qu’à faire. Ça laisse à penser que, peut-être, l’effort qui sera nécessaire n’a pas été mesuré à sa juste valeur.

Si on ajoute à cette liste, “Réviser les curricula, les programmes et les méthodes pédagogiques dans le sens de l’allègement, du développement de la pensée de l’apprenant(e) et de leurs aptitudes dans l’observation, l’analyse, l’argumentation et la pensée critique; Centrer les curricula, sur l’apprenant(e) comme finalité de l’acte pédagogique et l’encourager à développer la culture de la curiosité intellectuelle, de l’effort et de l’initiative ; le considérer comme un véritable partenaire en l’intégrant dans le travail d’équipe, en lui confiant des tâches de recherche, d’innovation et de gestion et en développant enfin chez lui le sens de l’appartenance à l’établissement et le sens du devoir ; Créer les conditions nécessaires pour mener des travaux pratiques dans les établissements primaires et secondaires pour que les apprenants puissent lier régulièrement les connaissances théoriques à des expériences pratiques et aux travaux de laboratoire ; ils doivent aussi être préparés, de façon pratique, dans le domaine de l’éducation à l’environnement et dans les activités d’ouverture et d’innovation ;S’ouvrir sur les enseignements qui s’occupent du développement personnel, du leadership, de l’éducation à la vie et de l’enracinement des valeurs et de l’éthique ; …. et la liste est beaucoup plus longue, on se rend compte que l’ambition est de toucher à l’ensemble des composantes tant matérielles qu’immatérielles du système pour les réformer dans l’espoir de voir le système lui-même se réformer et changer qualitativement.

On ne peut donc que nous réjouir de la pertinence des décisions et de louer l’ambition, mais on est aussi en droit de nous demander comment ceci sera fait-il, par qui, selon quel calendrier et par quels moyens financiers. Quand on sait que la conception de certaines actions dépend, non seulement de la mise en place de toute une batterie d’autres actions, mais aussi de leur évaluation et de leur validation, à moins qu’on ne veuille opérer par simulateur automatique, on est aussi en droit de savoir comment la programmation de l’ensemble des actions sera gérée dans les délais tout en respectant leur enchaînement naturel. S’il est vrai que l’évaluation des programmes et des projets fait partie intégrale de leur conception et des dispositifs de leurs mise en place, il n’en reste pas moins vrai, que ses mécanismes opératoires opèrent d’u e manière cyclique et itérative ce qui appelle à des précautions souvent impossible dans l’ingénierie sociale qui n’admet pas de prendre toute une génération comme cobayes de laboratoire. Seules les options éprouvées devront être implémentées.

Il serait de même édifiant de savoir comment, par exemple, seront approchées et intégrées les composantes suivantes :

“Renforcer l’intégration de la culture des droits humains au cœur des cursus et des programmes et la développer par l’éducation pratique aux valeurs en partage, au comportement civique et démocratique dans la vie scolaire et dans son environnement ;

“Considérer la culture générale comme l’un des principaux axes des cursus scolaires modernes et comme une compétence transversale stratégique ; dans le même sens enraciner la culture nationale dans ses différentes composantes et renforcer sa présence dans les programmes scolaires dans le respect des normes pédagogiques et académiques.”

Si ceci n’est pas le défi du siècle, que le serait-il ? On y parle de démocratie, de droits humains, des valeurs en partage, de la culture générale, et de normes pédagogiques, le tout par l’éducation pratique, etc. On voudrait tant y croire et l’espérer. Nous ne pensons pas qu’il nous faille entrer dans le détail des difficultés objectives et subjectives qui, au meilleurs des cas, retarderont la déclinaison de ces principes en outils pédagogiques pratiques ou seront, une fois encore, à l’origine de recommandations trop larges et imprécises qu’elles donneront lieu plus à des aberrations qu’à autre chose. De quelle démocratie s’agir a-t-il, de quels droits humains, de quelles valeurs, de quelle culture générale, de quelles normes pédagogiques ? Faut-il rappeler les divergences radicales qui opposent encore de très grandes fractions de la société concernant chacun de ces concepts.

La réponse rassurante est dans le texte du projet lui-même. Rien de tout ceci ne pourra se faire sans être ancré dans la compétence d’innover en matière pédagogique, de rénover les programmes et les adapter et de promouvoir la connaissance selon le besoin ; le tout se faisant au sein de structures nationales de recherche scientifique et de formation appropriée et soutenu sur place par un dispositif intégré de bibliothèques, de médiathèques et de TIC au niveau des institutions scolaires et universitaires. Que peut-on vouloir de plus ou de mieux ?

Allons nous attendre que ces structures soient installées pour lancer les actions, ou allons nous les lancer sans attendre qu’elles nous fournissent les éléments de base pour élaborer ce qu’il y a à élaborer et à concevoir ? Ce n’est pas une question rhétorique car on a vu des infrastructures, des équipements de pointe et des ressources déployés en dehors de stratégies soit sous utilisés soit livrés au bon vouloir d’une administration frileuse et d’un personnel non initié et non autorisé à innover.

Par ailleurs, si la réhabilitation des bibliothèques et des médiathèques, voire l’intégration des TIC, peut être imaginée avec un minimum d’investissement dans les équipements, ceci n’aura aucun sens avant, d’une part, la formation adéquate d’un personnel pédagogique qualifié et totalement dédié à la gestion de ces unités et, d’autre part, leur intégration totale dans le processus d’apprentissage et d’enseignement. En effet, une bibliothèque, une médiathèque ou un équipement informatique ne seront au service de la pédagogie que si les programmes prévoient exactement comment ils seront utilisés et mis au service de l’apprentissage et de l’enseignement et si l’ensemble des intervenants comprennent bien pourquoi ils ont été intégrés dans le processus. Rien que pour cette dernière considération, un cycle de formation des formateurs, qui de leur côté, formeraient, une fois formés eux-mêmes, le reste du personnel pédagogique doit être prévu. Ceci prendraient du temps, de l’expertise et des moyens. Sont-ils disponibles ? Surtout, qu’il s’agira aussi d’intervenir sur les mentalités, les attitudes et les cultures de ces intervenants qui n’ont pas tous les mêmes dispositions vis-à-vis ces ressources.

Personne n’ayant le monopole des bonnes idées, la stratégie gagnerait beaucoup à mettre en place des mécanismes d’écoute active et d’implication réelle et crédible de l’ensemble des intervenants et des personnes et groupes concernées. En effet, l’un des risques les plus pesants serait de laisser le manque de crédibilité s’installer et prendre le dessus sur les bonnes volontés qui muent les responsables. La transparence étant aussi une perception et une interprétation des faits qui peut en modifier les contours et la teneur, il s’agira d’œuvrer dans le sens d’une plus grande participation à tous les niveaux de la mise en place et de l’évaluation de la stratégie, la mise en ligne de l’ensemble des données y afférentes et l’adoption d’une approche pédagogique et de communication interactive, intégrative et en continu.

Comme nous le disions au départ, tout y est. La partition est là. Pour que les notes, les mesures et la cadence et la contribution de chacun se transforment en symphonie, il ne manquerait plus qu’un chef d’orchestre, une concorde entre et au sein des familles d’intervenants, une cohérence qui élimine l’autorité des prestiges dues aux ascendances professionnelles et de spécialisation ainsi qu’aux appartenances institutionnelles, une conviction que tous les partenaires sont aussi indispensables les uns que les autres et que par moment, il faut laisser le champs à d’autres, non pas parce qu’ils sont plus chevronnés, des virtuoses ou qu’ils détiennent un pouvoir sur les autres, mais parce que leur place dans et leur fonction dans le mécanisme l’exigent.

À suivre ….

Abdellatif Zaki

Rabat, le 28 octobre 2015

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